01

在人类工业化进程中经历了两次工业革命。第一次工业革命的标志是英国“纺织机”的出现。纺织机的使用使得工业生产组织实现从手工作坊向工厂的转变，此次转变的背后是以煤炭为能源基础，以蒸汽机为动力基础。第二次工业革命的标志是“福特流水线”的出现。“福特制”促使工业的大规模生产组织方式得到迅速普及。转变的背后是石油为能源基础，以内燃机作为动力基础。在每次工业革命中，新技术范式都在不断塑造者新的管理模式。

新工业革命以数字化、智能化和定制化为特征，大规模定制将成为主要的生产组织方式。德国工业4.0将未来的工业定义为虚实融合体系（CPS），颠覆以电子和信息技术实现制造自动化的“工业”，强调机器与机器、人与机器之间无缝连接，强调互联网不仅是“工业”的一部分或者是作为一种工具出现，更是整体架构的“底层技术”，强调虚实融合体系（现有实体的无缝连接）基础上的智能化，强调虚实融合过程中的商业模式创新。因此，对新工业革命的理解不应局限在技术基础、生产组织方式和生活方式变革方面，更深层次的是制度和管理方式的变革，是社会资源配置机制的变革。前两次工业革命出现了工厂制和现代公司制，那么未来是否会继续有新的企业制度出现？大型集团企业是当下广泛采用的组织形式，未来又需要什么样的商业组织？金字塔的科层组织结构还能够适应未来的发展吗？企业和消费者之间还仅仅是生产者和购买者的关系吗？未来员工与企业之间关系又会是怎样？

新工业革命创造出数字化商业情境，管理创新获得新的机会。互联网技术降低了人们进行信息搜寻和交流的成本，无论何时、何地，人们正在通过互联网连接在一起，能够进行实时的信息沟通和商品交易。新工业革命是一次产业架构的革命，是价值链或价值网络重新架构的过程。

一是企业以共享价值为经营目标。企业先制造然后销售给用户的传统方式，将会被用户“我的产品我制造”理念所替代，用户参与的价值得到彰显。在价值链上用户巳不仅是一个购买者，而且还是价值的共同创造者和分享者。产品制造不再是由企业单独完成，制造的社会属性在逐步放大，员工创客化促成“社交+制造”的模式。企业过去考虑的是经济价值，考虑经济需求、市场的定义，现在则还需考虑社会需求，因为社会因素会产生企业内部的成本。价值的衡量是与成本相对应的收益，但价值不仅仅是单方的收益，而是企业、员工、用户一起创造共享价值。传统经济模式下，企业是在相对固定的，企业边界内依靠大规模、低成本的方式为用户创造价值。面对企业内外部关系的颠覆性变化，管理的边界也在动态变化，企业仅仅依靠内部资源、既有资源已经很难再创造价值，这就要求企业从开放的社会化的角度认识资源，去认识企业的价值创造、传递以及获取。

二是员工成为合二为一的产消者。企业员工一方面是产品或服务的提供者，另一方面又是产品或服务的用户，同时具有员工和用户两种社会角色。在企业组织存在严格边界的前提下，企业员工的角色就同用户角色产生了分离，被严格嵌入到企业内部的分工体系中，成为企业组织这个庞大系统中的一个“齿轮”，已经远离了用户角色。实际上有很多管理问题正是产生于这种分离，或者说是由于“两分”而产生的矛盾。尤其是当企业员工被当作“工具”、“物”对待时，这种“两分”的异化就更加突出。这时企业员工已经丧失了用户的角色，只是听命于上级的一个会说话的“物”。正如德鲁克所说，企业存在的价值就在于创造用户，而这种“两分”的状态不利于用户的创造。如何从“两分”走向“合一”就成为管理理论要重新反思的问题，“人”本应该成为管理的目的而不是管理的工具，“人”的自主管理是走向“合一”的重要路径。而新工业革命使得制造与需求之间的距离被无限拉近，消除了设计和制造成本障碍，个性化制造有可能得以实现。

三是企业以用户生态为营销途径。企业要跳出现有产品、产业甚至现有的边界去思考为用户提供的产品和服务，而用户价值不仅仅取决于产品和服务不是静止和固定的也越来越不为生产者所控制。用户价值的中心不仅是产品的功能特征，更是用户体验——即在数字化的商业情景下做好用户体验的设计。价值创造不是在静态状况下完成的，而是在交互过程中实现。用户交互已经成为机会发现、价值创造和价值传递过程中不可或缺的行为。因为“交互”是获得数据的不竭源泉，基于交互获得的数据进行价值网络重构和传递价值创造极致体验，最终形成了用户生态。

02

从百年管理历程看，管理理论发展经历了“从物到人”向“从人到物”的转变，从聚焦效率向创新和领导力转变，从指令管理、目标管理向价值观管理的转变，组织在努力克服着自身僵化带来的困难，总体上是在管理者和被管理者的主体框架下遵循着管理职能动态平衡的逻辑，基于法约尔提出的计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能，进行管理职能的增减，以及管理职能间的调整和组合。管理理论如何应对新工业革命对管理带来的变化？显然，从这一逻辑出发已经很难应对上述的变化。

管理就是三要素：管理主体，管理客体、管理方法(手段或者是工具)。管理的主体就是管理系统，包括决策、执行、监督等等；管理的客体就是管理对象，包括人财物，主要被管理者；管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。

法约尔、泰勒和韦伯分别从不同维度对管理理论的三要素进行了界定。“管理理论之父”亨利·法约尔1916年提出了工业管理及一般管理理论，对管理主体进行了界定，即对经营和管理做了界定。他把经营分为六种活动，管理分为五种职能，另外还有具体的14条管理原则。“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒1911年提出科学管理原理。他根据经济人的假设，对管理客体做出界定。泰勒认为企业管理的目标，就是要让雇主财富最大化，让每一个雇员财富最大化。“组织理论之父”马克斯·韦伯1920年发明行政集权组织上的科层制，在科层制框架下产生多种管理方法。科层制解决了一个非人格化的人际关系问题，让人性服从于理性。整个古典管理理论就是包括科学管理理论和古典组织理论。

管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。在互联网时代，百年经典还适用吗？管理悖论普遍存在。弗雷德里克·泰勒以提高效率为目标，却又创造出阻碍效率的监督者。福特以流水线形成的引领，却由于故步自封被通用超越。艾尔弗雷德·斯隆以多部门架构的市场区隔使通用汽车创造了超越福特，却又被自己诸多委员会束缚。丰田以精益模式曾超美国三大汽车厂的利润总和，但德鲁克认为丰田模式不行。为什么?没有真正体现人的尊严。在丰田制中，所有人都只是被执行者和被管理者。

金字塔组织也不例外。传统的企业组织结构和流程结构都在一定程度上限制了价值战略发挥的空间，自上而下的“正三角”组织结构带来的决策周期的冗长和决策信息的不完善，极大地影响了企业创造用户价值的速度和效率。在传统企业“正三角”（金字塔式）的组织结构中，市场信息和决策权分离。一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面造成了传递过程中信息和决策的失真。而且在传统组织结构中，各流程环节独立，彼此的信息流动不通畅，责任难以分清，增加了企业的协调成本，降低了对市场需求的反应速度。随着企业经营规模越来越大，管理层级越来越多，企业内部的决策运作效率越来越低。企业规模的扩大滋生权力环节蔓生，影响到信息和问题的上传下达，导致神经末梢感应不灵，从而降低了管理决策的准确性和有效程度，职能机构增多，加深了企业的专门化、部门化程度，滋生出官僚主义、部门小团队主义等不良现象。

尽管管理存在各种悖论，但是管理创新只要实用就好，最重要的是与时俱进。从管理的未来看，管理理论开始强调“人”与“物”的平衡，并力图实现组织与环境的“打通”。一是管理理论强调“人”与“物”的平衡。管理理论的演化，就是人性的演化。在管理理论发展中，从最初泰勒将“人”等同于“物”，到梅奥对“人”的初探以及后来“人性”理论三剑客对“人性”的再发现和明茨伯格从管理者日常行为的视角来定义管理。可以看到，在不同现实环境下，管理研究中对“人”的重视程度和研究视角是有所差异的，尤其是遇到经济危机或者是重大技术变革的时候就更加关注对“人”的研究，更加关注从“人”本身出发来研究和思考而不是从“物”出发来研究“人”。但总体上，管理理论发展呈现出“从物到人”向“从人到物”的变化以及不同时代“控制”和“自由”之间平衡。

二是管理理论强调组织与环境的适应。环境快速变化对组织的影响日渐突出。管理理论发展也就重点围绕组织外部环境的认识和组织自身的适应能力展开。例如波特的竞争战略从“五力”来认识竞争环境。面对环境的变化，组织一直在试图打通内外部流程。以平衡计分卡为例，包括四个要素：顾客、员工、企业内部的流程、财务。它不把企业作为一个单纯的内部封闭系统，而变成一个外部的联通系统。中国企业也学习过，最后没有做起来。原因有二：一是所有企业流程，都是以企业自我为中心来设计，不可能和外面连接。如果流程没有改变，其他一切都是空的。二是缺乏必要的信息化手段，现在互联网技术和信息技术为此提供了技术支持。企业可以把串联变成并联流程，能够实现内外部的平衡。当信息实现了互联互通，企业再造就可以实现以用户为中心，而不是以企业为中心。

因此，在互联网的时代，企业要真正关注的事情，一方面是用户需求和市场环境的变化；另一方面，就是如何激活组织和实现员工价值。用户和员工作为个体，与组织不是交易和服从关系，而是共生关系。在以往的组织中，存在着鲜明的上下级关系，结构的稳定性较强，管理者更为关注个体对组织目标实现的贡献，更为关注服从、约束以及标准的制定。现在，组织不再是权力，它不应该是信息不对称的，而必须是开放的，所有的东西都可以联动，组织的作用在于连接，让企业里面的人相互工作。新的管理范式正在被塑造，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，能为个体营造创新氛围，则成为基本命题。

当互联网推动经济从所有化的经济到使用化的经济大规模转型的时候，科层制下所有权与经营权的代理层级也将被取消，组织将变化为一种可以广泛地被使用的组织，任何一个组织个体都可以贡献创新能力，而大型组织的开放将是今后管理领域最大的课题。管理范式的核心在于，具有系统思考的领导者，依赖于激发个体内在价值，来考虑整体以及创造共享价值。

03

互联网时代，企业从有边界转为无边界，用户从交易转换到交互，员工从组织人转换为自主人。

（1）企业边界的维度

互联网零距离让信息不对称，主动权从原来在企业手里变成在用户手里。用户的需求决定企业的生存。在企业和用户之间，互联网技术不仅让用户获得更多有关产品和服务的信息而且让深度参与成为可能，用户资源将会内化为企业的战略资源。用户具有了更大的选择权、更强的影响力、价值体现的要求更高，用户从被动接受产品和服务到主动参与产品和服务提供的全流程。在传统管理学框架中，更多涉及的是管理者，但现在用户已经进入企业的业务流程，甚至成为提供产品和服务的一部分，已经从产品和服务的被动接受者转变为主动参与者。

企业内部对透明度的要求越来越高，对部门或团队间协同的即时性要求更高。数字技术的应用使管理幅度也得到扩大，既有的组织层级巳成为信息传递障碍，信息在传递中产生的偏离、损耗和时滞，同用户即时性要求之间矛盾越来越突出。因此，跨越层级障碍进行节点连接和动态组网成为必需。企业内部上级和下级之间从更多强调集中控制，正在逐步走向分布自主式管理；从相互博弈关系走向合作关系。

在企业与企业之间，数字化的基础设施促使相互之间的交易成本在降低，同时用户对响应速度要求在提髙，这就促使企业从追求内在一体化转向合作共生，从竞争走向构建“商业生态系统”。

所以，互联网企业是开放的，企业与外部市场、用户变成零距离，企业之间、企业内部部门之间都不再有障碍。

（2）用户决策的维度

企业变革的基本动力：用户在网上。在互联网时代，企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户。员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。

第一，顾客需求的变化。在互联网和信息化时代，需求逐渐呈现个性化特征，因为“顾客的需求在网上”，企业必须“能够跟上顾客点击鼠标的速度”。用户的需求将和互联网紧密结合，体现出个性化的特点，并要求企业不断创造出新的用户需求。

第二，制造模式的变化。在大规模生产时代，企业先生产出来产品然后销售给消费者，是一个从企业到消费者的过程。而进入大规模定制时代，企业开始强调用户的想法和需求，企业生产需要根据用户的反应迅速做出调整，这其中体现了从用户到企业的过程。生产方式将从大规模制造向大规模定制变化，企业不再是将规模生产的产品卖给用户，而是根据用户的需求灵活制造并安排生产。

第三，价值创造范式的变化。在创造客户价值方面，互联网时代和传统经济时代有非常大的不同。互联网带给企业的挑战，就是怎么解决信息不对称的问题，即企业了解用户到底要什么，而用户又会在选择的时候，保证选择到好的产品，这对企业的挑战非常大。企业需要将用户价值放在企业战略的核心位置，并对组织结构和流程结构进行了一系列的变革，以及为其企业战略提供制度保障。

（3）员工价值的维度

在企业和员工之间，互联网技术的广泛使用，使原来许多时间和空间上的障碍得到克服。企业和员工之间，除了获得劳动报酬，员工对公平性和价值观的追求更高，雇佣关系已经不是企业和员工间关系的全部，共享正成为企业和员工之间的新追求。

企业与员工间的关系也更加富有弹性，工作也有了更加丰富的分类。“80后”、“90后”员工成为就业的主体，比例逐渐增多。近三年数据显示，“80后”、“90后”的员工数占比已经达到全体员工总数的2/3以上，这些员工学历普遍较高，视野宽广，接受新鲜事物快，对自我价值实现的要求也更加迫切，希望通过自己的努力得到认可和尊重的愿望也很强烈，传统的管理模式日益受到挑战。

人单合一模式最初的含义也是把员工、用户、市场连到一起，员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。海尔发现，实现“人单合一双赢”，首先必须进行组织的颠覆，消灭复杂的层级，缩短用户与员工的距离，并建立支持这种价值创造范式的平台。其次，必须从用户需求出发，而不是从组织命令出发，以用户需求为导向，而互联网的信息化沟通方式恰巧能够满足这种需求。最后，员工要具有创业创新精神，以此对接个性化的用户需求，从而实现自身的价值。

对于企业、员工和用户，德鲁克曾经给出定义：“互联网最大的贡献就是消除了距离”，零距离要求从以企业为中心转变为以用户为中心，从大规模制造变为大规模定制。“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造用户”。海尔人单合一模式以用户需求为中心，实现“我的用户我创造，我的增值我分享”。“每个企业要做的最重要的事情是使得每个员工都成为自己的CEO，让每个人都能发挥自己最大的价值”。海尔为员工搭建一个机会公平、结果公平的平台，为员工提供资源和能力，让他们在平台上创造出更大的价值。