从线上线下并重到O2O觉醒，从传统销售到云平台战略……在互联网思维上，苏宁反应不算太慢。问题在于，O2O难题究竟怎么破解?云平台各业务内在有机性如何?苏宁会不会因为战略盲动而迷失在云端?

一方面经历了上市十年来连续第二年净门店数量负增长，另一方面各式战略动作又让人眼花缭乱。有人说苏宁开创了“新模式、新格局、新未来”，亦有人说它已经误入“多元化的陷阱”……透过苏宁战略对错的争论，我们要探析的是：眼花缭乱的战略动作和壮士断腕式的代价背后，苏宁隐藏的战略逻辑是什么?苏宁的战略逻辑能否帮助其躲过互联网的突然来袭，安然完成从传统向互联网的涅槃?作为第一批被互联网袭击行业中的积极应对者，苏宁的转型对其他传统企业有怎样的启示?

从“双渠道”到“云商”

梳理苏宁的战略逻辑要从2011年开始。

2011年是苏宁业绩的顶峰，这一年苏宁收入和利润增长均在20%以上，分别达到939亿和48.2亿，门店数量净增超过28%，达到1724家，同时同店增长保持3.39%。

这一年的苏宁意气风发，在6月发布了未来十年的战略规划。在这份对外发布的战略规划里，苏宁提出：2011—2020年苏宁的目标是成为在连锁地域、经营规模、科技创新和服务能力等方面都具备全球竞争力的世界级一流企业，确立渠道拓展和产品拓展的发展主线，即在产品领域从传统家电向多品类发展，在渠道上树立实体店和网络易购平台双核心发展模式。

苏宁2011版战略规划的最大误区是“市场已经改变，苏宁还停留在以往的战略逻辑里”。消费者已经越来越习惯网上消费时，苏宁仍然将战略重心放在实体店的外延扩张和内涵提升上。最明显的标志是，苏宁在2011年底制定的2012年开店目标是412家。苏宁宣称坚持“双渠道战略”，一个实体店的苏宁“以品牌店、邻里店和精品店”三位一体的方式渗透到消费者的身边，一个线上的“新苏宁”顺应网上消费的趋势拥抱互联网。但苏宁没有回答一个问题：苏宁想让拥有一个钱包的消费者到哪一个苏宁去购买?深度覆盖的实体苏宁和无孔不入的新苏宁如何解决左右手的互搏?

如果说苏宁在2011年还对实体店的增长心存侥幸，2012年的业绩单让苏宁清醒认识到线上零售对实体店不可逆的替代趋势，管理层不得不下定决心调整战略重心，虽然从张近东到孙为民、金明还都把“十年战略规划”挂在嘴边，但2013年的战略动作充分说明苏宁已经从双渠道战略的中庸路线彻底转移到“云商战略”的重心上来了。

云商战略与苏宁传统战略逻辑最大的不同是：传统模式是定位于零售商，盈利模式本质上是赚取进销差价;而云商模式是培育一个基于供应商、消费者的自由商圈，依赖于为促进供需双方交易效率而提供服务赚钱。事实上，这也是亚马逊模式的本质。

如此，便不难理解苏宁的战略动作：收购红孩子，发力日化、本地生活、移动生活、保险代理销售，都是为了扩大商圈的范围，形成与淘宝圈、京东圈的分庭抗礼。同时进军互联网金融，推出小贷是为了消费促进和生产促进，服务其供应商和合作伙伴，为他们提供生产信贷，同时可为苏宁的客户提供消费信贷;第三方支付是为提高交易结算效率，将支付结算和会员数据更好地结合起来。在PPTV、虚拟运营商上的动作，是为了抢夺进入商圈的入口。

三大难题决定成败

在互联网来袭时，虽然也经历了初期应对的凌乱和认识不足，苏宁的转型还是及时的，能够顺应行业变化的趋势，没有死守，而是积极应对;同时，作为最早受到互联网冲击的企业，没有方寸大乱，而是在互联网冲击金融行业的势头刚显时，抢占先机，从一个被颠覆者迅速转换成一个颠覆别人的角色。

同时，因为在巨大竞争压力之下的快速布局，也使得苏宁战略转型逻辑中存在硬伤。在苏宁的业务布局里，至少有三大难题如果得不到解决，会长期困扰苏宁的发展：

第一，线上线下业务的一致性问题。近两年来，苏宁在“线上线下融合”上花费了大量的精力，投入了大量资源，但效果依然不好。事实上，线上消费者和实体店消费者绝大部分不是一类人群，从长期来看，大部分实体店消费者会迁移到线上去，而不迁移的也不会到互联网上去比价，既然不是一类客户群，线上和实体店终究不会成为同一个业务，也就很难实现苏宁所要的融合效果。实体店长期来看一定是萎缩的，硬要强调线上线下融合只会互为包袱，不如把共享的物流系统独立出来，归两个业务共用，而两个业务相互独立，各自按照自身的市场规律发展。

第二，营造的商圈开放性问题。苏宁已经看到，未来商圈能否做大取决于入口和流量两个关键点。苏宁希望通过收购PPTV来占领各类视频终端入口，通过虚拟运营商来占领移动互联网入口，但这种模式能否走出来不甚乐观。事实上，在入口方面，腾讯、百度、奇虎360、新浪微博都已经建立起明显的优势，连阿里巴巴都选择与奇虎360、新浪微博进行战略结盟以巩固入口，苏宁却选择自己打造，难度太大了。而且，有关京东与腾讯结盟的传言，对苏宁绝非利好。

第三，多元化陷阱的问题。评价一个企业是否陷入多元化陷阱，关键看企业的各个业务之间是否存在内在的一致性。苏宁在金融领域动作频频，但银行、小贷、保理和网上零售业务之间的协同还停留在想象上，并没有形成实质的协同。而从亚马逊的发展轨迹来看，这种协同并不被看好。

可以预言，如果苏宁能把上述问题解决好，未来的互联网零售将是苏宁、阿里和京东的三分天下;如解决不好，苏宁的未来将会是另外一个故事。

苏宁如何做积极应对者

尽管克里斯滕森在1997年出版的《创新者的窘境》一书中就已经预言：“不出意料的是，互联网已逐渐发展为一种基础性技术，并将使颠覆许多行业成为可能。”但当互联网来袭时，许多企业仍然狼狈不堪。

苏宁显然是一个积极应对者。这当然不是苏宁的主动选择，而是苏宁所处的零售行业最早受到了来自基于互联网的颠覆式创新。而且苏宁具备应对颠覆式创新的条件，使成功转型成为可能，因此，无论成败，苏宁在以下方面都值得所有存在被互联网技术颠覆可能的传统企业研究、学习：

首先，企业领导人卓越的领导力和意志力。苏宁积极应对转型，与其领导人张近东的性格和事业生涯有直接关系。形成鲜明对比的是国美，国美的管理层一定也看到了电商发展的趋势，但因为黄光裕的入狱，没有人有能力领导这样一场浩大而凶险的变革，只能选择在短期内互联网零售不能覆盖的市场：一是物流不太发达、消费观念相对落后的三四级市场;二是高端细分市场。事实上国美的战略也是成功的，因为对国美来说，现在最需要的是时间。

其次，摆脱过去的勇气。在2012年之前，苏宁的战略逻辑是清晰而且成功的。在传统的家电零售业态下，竞争的关键在于门店的位置和单店效率，苏宁以提高门店质量来应对国美的外延式扩张，并最终反超。这种战略是成功的，以至于淘宝、京东已经表现出迅猛的增长势头时，苏宁并没有很快作出调整，虽然于2010年成立了苏宁易购，但只是把实体店的逻辑应用到电商上。之后虽然看到了电商发展之势已经形成，但一再强调线上线下的融合，也难说不是对以往成功的割舍不下。

第三，对互联网的理性认识。在“互联网思维”充斥人们眼球的背后，是对互联网在何种意义上影响商业行为认识上的肤浅。必须认识到，互联网是一项基础性的IT技术，本身不会制造衣服，也不会做蛋糕，改变的只是人们的消费行为、分工合作方式和交易方式，而改变的背后，遵循的仍然是朴素的商业逻辑。认识到这一点，就不会因互联网袭来而焦虑。显然，张近东和苏宁在对互联网的认识上，是清醒而冷静的。

苗兆光  资深管理顾问、华夏基石管理咨询集团高级合伙人