华润集团虽是央企，但是由于其在非相关多元化集团管控方面的实践典范地位，一直是我们研究和关注的重要对象。曾经看到他们这样一条招聘信息：华润集团招聘人力资源系统助理顾问；华润集团人力资源管理系统项目是截止目前中国最复杂、规模最大的PeopleSoft人力资源管理系统项目，将管理总部及下属单位共30万名员工。笔者很是好奇，华润的人力资源条线究竟打算怎么管理？这与集团对各战略业务单元的战略管控之间是如何衔接、权限如何分配的？这是引发笔者思考第四个问题的直接导火索。

前面这些问题讨论都是在考虑到底怎么样做管控，管控当中核心的是选择主导的管控模式。那么主导管控模式选择清楚之后，是不是管控的纵向条线上，各个条线的管控模式都是相同的呢？大家可能不太理解我这个问题是什么？我们回归到管控模型上，一般情况下有三种管控模式，多元化的企业集团一般会选择战略管控型。我们做了这么多的公司，有很多都是战略管控型，那这些公司的集团管控工作做起来都一样吗？如果不一样，差别到底在哪里呢？
 

我们再来讲一个案例。一般的战略管控型，集团总部的核心功能是战略中心、人力资源中心、财务资源中心、审计管理中心和运营管理中心这五个方面。但是在我们的这个案例中，尽管我们选择了战略管控型为主导模式，但是他的集团总部里面有采购和基建的功能。这个实际上是一种变异，是基于他企业目前这个阶段所存在的关键风险点；加进了部分业务运营管理功能，即我们说的操作管控里面的两个核心节点；这两个节点一个是基于历史原因，另外一个基于老板的风险认知度，但这并不影响我们选择的战略管控这一主导模式。
 

接下来要探讨的问题是像人力、财务、审计等这些条线，是不是在相同的主导管控模式下，对下属企业的管控也是差不多的呢？从我们目前的咨询实践来看，在不同的企业发展阶段、基于不同的管理基础，一般职能条线的管控模式，在条线上的纵向管理颗粒度、集分权程度也是不相同的。单企业的管理水平高的，在各个条线的管控上更偏向分权；单企业管理水平较低的，集权的表现更显著。基本上是这样一个概念，如果他的人力资源管理基础好的话，集团放权程度可能会大一些，如果他这个子公司本身的人力资源管理的成熟度不够，集团的集权程度就会高一些。对应到管控模型，可能都是战略管控型，但是具体到某个条线上会根据企业的基础不同而有不同。
 

我们回头来看华润人力条线的管控，其主导的管控思路是战略管控型，集团管人力政策、管利润中心的核心管理团队、管理和指导利润中心的人力资源部等；但是配合上这样一个大系统之后，集团对利润中心的人力资源管理提出了更为有形的约束，规范化要求更高，各公司的人力资源管理体系统一、规范到几乎相同的水平；同时对各公司的监控力度加大，信息对称且透明；实质上是通过这个系统的建设，使得人力资源条线的管控力度加强。

葛晶，华夏基石企业管理咨询有限公司合伙人、华夏基石企业变革研究中心副总经理，南开大学企业管理硕士，企业管理咨询经验超过15年，咨询经验十分丰富，擅长集团管控、组织结构设计、流程及分权设计、人力资源管理等领域的管理咨询工作。主持和参与过中国移动、中国电信、中国联通、北京移动、广东移动、四川移动、天音通信、东阿阿胶、绝味食品、内蒙古博源集团、安徽祥源集团、天津摩托集团、天津普林电子股份有限公司、北京格瑞拓、安徽驰纬电气、基康仪器（北京）有限公司、茂昌世纪投资、中晨控股、四川寅吾集团等数十个运营管理类项目。