我们先来看一个案例：华夏基石的客户，山东东阿阿胶股份有限公司。先看图1，这是山东东阿阿胶股份有限公司在治理结构上的组织关系；再看图2，这是其在集团管控上的组织关系。
通过对比，不难看出，治理结构上的组织层级与集团管控的组织层级是不同的。
究竟要怎么做集团管控？我们先来看看业界比较通用的管控模式模型，如图3。我们在管理学的范畴内是找不到集团管控直接相关的理论的，甚至找不到这个词；我们说的集团管控其实质是多企业管理。这个模型基本上就是基于这样的理论基础，各种管理模式的选择，它对应的是单企业管理。这个模型在初始阶段，只有三种管控类型，即财务管控型、战略管控型和操作管控型；后来基于实践，把它升级成了四种类型，就是把战略管控型在偏向集权和偏向分权两个方面做了一个分割。
做集团管控这可能是大家共用的一个工具。那是不是说，无论做什么样的企业，只要拿这个模型往上一套，看看哪种类型更适合企业，就选择哪一种管控模式呢？通过我们的实践，笔者认为从方法论和咨询步骤上来看，还不是这么简单。总结来看，一般有这样几个步骤：第一，先要确定整个集团管控体系下组织要分多少个层级，就是管控层级是什么样子的？第二，才会去判断管控模式的选择；第三，管控模式选择清楚了之后，进一步确定总部以及各级组织的功能和定位；第四，才是最后落地机制层面上的各级组织的职责、权限、流程以及运营机制等等这样一些内容。
这里着重讲第一步。我们这做集团管控的时候，不是在既定的组织层级下单纯完成管控机制和组织结构的设计，而是必须先回答“纵向组织层级设计”这样一个范畴。即，首先需要回答集团管控的组织层级，到底设置几级的管控组织。管控的组织等级是什么意思？回到一开始山东东阿阿胶的案例，从治理结构上，其是第八级组织；从集团管控上看，其是第三级组织。
回到我们讨论的对象，中国民营企业集团，再给大家分享一个案例：这是一个庞大的企业集团，从治理结构的产权管理关系上有四级组织：
有直管的企业；有平台企业，其平台企业基本上是我们说的事业部或者子集团的概念；平台企业下面还有子企业；平台的子企业下面还会有子企业；是这样一种四级模式。在管控上，我们是不是就要按照它的治理结构属性，它从治理结构上有四级，那管控管理关系上是不是也要四级呢？假设是四级的话，我们会有一个问题回避不掉，二级和三级组织到底有什么权限？这个时候你会发现，二级和三级组织的管理关系上、权限定位上、职责上基本是切割不清楚的。
讲这么多目的是想表达：治理结构下实际的组织层级跟管控的层级之间是会有区别的。我们上面讲的四级组织这个案例，我们做管控的时候是按三级组织来设置的，做成三级的时候，不同层面上用定位或区分会比较清晰的。
相应的，国资委在管理央企的时候，也有一个类似的要求，尽量要使央企的集团管控关系保持在三级以内：不管你治理结构下是几级组织，管控的组织层级顶多三级。回看山东东阿阿胶的案例，恰恰符合了这种管理要求。
葛晶，华夏基石企业管理咨询有限公司合伙人、华夏基石企业变革研究中心副总经理，南开大学企业管理硕士，企业管理咨询经验超过15年，咨询经验十分丰富，擅长集团管控、组织结构设计、流程及分权设计、人力资源管理等领域的管理咨询工作。主持和参与过中国移动、中国电信、中国联通、北京移动、广东移动、四川移动、天音通信、东阿阿胶、绝味食品、内蒙古博源集团、安徽祥源集团、天津摩托集团、天津普林电子股份有限公司、北京格瑞拓、安徽驰纬电气、基康仪器（北京）有限公司、茂昌世纪投资、中晨控股、四川寅吾集团等数十个运营管理类项目。