随着企业不断成长，很多企业都在上演这种“愤怒的小鸟”的游戏：鸟在天上飞，猪在地上追；鸟抱怨猪，越来越跟不上时代步伐，目光短浅；猪抱怨鸟，越来越不切实际，好高骛远；鸟与猪的观念相差越来越远。
 

各位看官一定已经猜到那在天上飞的就是游弋于各大商学院、面对国内外各种投资、咨询、银行等机构的老板，而那地上追的多是跟随老板创业、一直在业务和管理一线的中高层管理者。

为什么要做集团管控？已经发展为集团了，当然要做集团管控了，这还用问吗？诚然，伴随着业务增长，相关或非相关多元化的扩张，企业从单体企业发展到多企业，对多企业的组织化需求就变得非常迫切。但是，这并不是要做集团管控咨询的企业的全部需求。一般来讲，目前我国的民营企业在做集团管控咨询的时候，同时还伴生1）战略及战略路径未必清晰、内部不一定达成共识；2）单企业的组织化尚未完全建立；3）老板要改变管理层与管理层要改变老板并存等其他需求。甚至要在做集团管控之前先解决掉这些需求，否则集团管控无法启动。
 

比如说第一点，当企业进入多企业阶段的时候，实际上面临业务的转型或战略的转型。一般情况下，战略以及战略路径不一定清晰，尤其对未来业务的选择，企业内部不一定达成共识。但是战略及战略路径是我们在做集团管控时面临的一个前提条件，是需要首先解决掉的。从逻辑上讲，我们做管控是在做组织，组织是为战略服务，如果战略都不清楚，我们的组织到底为谁服务，做成什么样子都无从谈起。
 

再说第二点，我们服务的这些民营企业，已经具有一定的规模了，但他们的单一企业组织化的程度上也不一定完善，单一企业还没管理好，他们就已经跨入了集团化时代，他们要去管理多企业。我们就需要在这样的管理基础之上去构建多企业的管理体系，这也是无法绕开的一个前提和基础。
 

第三点，我们服务的客户中，大部分会存在老板要去改变管理层，同时管理层希望借助我们这个项目去改变老板，这两种现象并存。
 

我们用一个案例，尽量说清楚以上三点。我们去访谈的第一天，就明显感受到客户的项目对接组，包括总裁，他们要我们去改变老板。他们觉得老板的想法经常变，今天这么想，明天那么想，下面人都不知道该怎么干了。然后让我们一定要想办法去说服老板，不能再这样摆来摆去。这种现象背后的本质原因是什么呢？通过深入调研，我们发现，其实质是战略没有澄清清楚：老板预见到房地产行业将走向低迷，他需要去寻找下一个业务或者未来的战略定位，而且老板觉得自己想清楚了；但是他想清楚的过程当中，他只是在不同的场合在说战略，他今天的版本和明天的后天的版本还有一些差别、不一样，因为他的思维在不断的向前推进，听的人就会认为他今天一个想法，明天一个想法，听的人会认为他的思维没有连贯性；老板却认为“我”的想法一直都是很连贯的啊。究其本质，原因在于战略并没有清晰的表达，在企业内部对于未来战略是什么，大家没有共同的认知。同时对于目前已经布局的产业，不同的管理层会有不同的声音。比如一部分高管会认为住宅地产他们做的很好，可以继续做下去，现在没必要投入商业地产、旅游地产，一大笔钱投进去，赚不赚钱还不知道。企业内部，在未来的走向上有很大的分歧和矛盾。
 

我们签的是集团管控项目，如果过多涉及战略问题，整个项目周期要拉长；如果不解决战略问题，集团管控就无从下手。客户方，整个高管层尽管跟我们谈的需求是集团管控，但是他们全体都更关心战略。我们的解决方案就是要在做集团管控之前，先对战略进行澄清，把企业家的思想澄清出来，不做评价和判断。过程中，我们用战略沟通的工具和方式，以战略思维去跟企业家对话。比如我们会跟企业家探讨如果选择旅游地产的话，商业模式是什么？是否考虑好了未来的运营的模式，投入的周期，回报的周期。在这个沟通过程当中，企业家有的地方已经想清楚了，有的地方还不清楚。对于他还没想或没想清楚的地方，通过我们跟他的对话促进他去思考，提醒他前面的投资是有风险的，这个商业模式是不完整的。从我们项目的角度，把战略澄清做出来，让大家清楚的知道老板到底怎么想的，让大家同步到老板的战略构想上面来。
 

回到我们的问题，为什么要做集团管控？做集团管控项目，虽然看起来是一个组织化项目，但本质上是要去实现组织变革，组织变革的前提很可能还存在战略变革尚未完全实现。其实，我们是通过集团管控，以它为载体帮助企业去实现组织变革。

葛晶，华夏基石管理咨询集团合伙人